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PA & Global Service: regole etiche e regole tecniche

10 marzo 2009

(Tratto da “FMI, Facility Management Italia” n.3, Marzo 2009)

Le PA adottano sempre più diffusamente la formula del Global Service per la gestione dei propri patrimoni immobiliari e urbani, spesso senza comprendere l’alta complessità di approccio e di processo che comporta tale forma estrema di esternalizzazione. La valutazione e il governo delle opportunità e dei rischi sottesi al Global Service, così come delle ricadute in termini tecnici, funzionali, gestionali ed economici richiedono invece l’assimilazione e il rispetto di regole etiche e tecniche che rimandano direttamente a funzioni strategiche di indirizzo, programmazione e controllo dei processi e della qualità dei servizi che le PA devono essere in grado di esercitare.

Global Service per le PA: un mercato in cerca di regole

In Italia, così come da diverso tempo anche negli altri paesi dell’UE, lo sviluppo del mercato dei servizi di Facility Management per i patrimoni immobiliari e urbani appare sempre più orientato in un’ottica di esternalizzazione da parte delle PA.

In questo nuovo scenario di riferimento, emerge nella sua rilevante dimensione e peculiarità la specifica filiera di mercato relazionata al Global Service (GS), vale a dire al sistema innovativo di appalto integrato di servizi manutentivi e gestionali affidabili a terzi sulla base di contratti di prestazioni, con relativo trasferimento agli stessi di piena e diretta “responsabilità” sui risultati.

Questa nuova filiera di mercato, strettamente associata a quella del Facility Management, sta mostrando negli ultimi anni una decisiva ed imponente progressione, a fronte di una domanda di servizi che, specie in ambito pubblico, è risultata finora in gran parte sommersa o inevasa¹.

Sintomatico di questa tendenza di mercato è l’ormai diffuso ricorso da parte di sempre più numerose PA allo strumento del GS nell’ambito di bandi di gara per l’affidamento di servizi manutentivi e gestionali per i propri patrimoni immobiliari e urbani: le iniziative di Consip spa (la centrale di acquisto di beni e servizi per le PA del Ministero dell’Economia e delle Finanze) già intraprese a partire dal 2001 (in particolare, dalla gara di GS a scala nazionale per servizi integrati rivolti agli immobili ad uso uffici delle PA per un ammontare di oltre 700 milioni di euro) sono emblematiche al riguardo; così come lo sono – forse ancor di più – le numerose iniziative intraprese negli ultimissimi anni da Regioni, Province, Comuni, Aziende Sanitarie e Ospedaliere ed Unversità².

A consolidare tale propensione ha di certo contribuito la spinta della legge finanziaria dello Stato per il 2000 (art. 30,  comma 8/e) indicando proprio il GS come formula contrattuale in grado di far conseguire più elevati livelli di efficienza ed economicità gestionale alle amministrazioni locali in un’ottica di razionalizzazione e riduzione della spesa pubblica.

La necessità di linee guida per PA e imprese

In presenza di un trend di mercato che già comporta e comporterà un’adozione sempre più massiccia nel settore immobiliare e urbano di contratti di servizi gestionali e manutentivi integrati di GS basati sul trasferimento a terzi di responsabilità diretta sui “risultati”, si riscontrano tuttavia una non ancora adeguatamente consolidata cultura e prassi di gestione dei processi di esternalizzazione da parte delle PA e – parallelamente – un non ancora diffusamente sviluppato e certificato know how da parte delle imprese operanti o che intendono operare nel settore.

Di fronte a tali condizioni al contorno del mercato e al fine di sopperire ad una sostanziale inadeguatezza se non addirittura inesistenza di specifici supporti di natura tecnica in grado di uniformare i comportamenti del mercato e di normare attraverso “regole consensuali” i processi, le procedure ed i servizi sottesi al GS nell’interesse di tutte le parti interessate (enti committenti, aziende appaltatrici, utenti), è intervenuta la norma UNI 11136:2004 “Global Service per la manutenzione dei patrimoni immobiliari – Linee guida”³.

GS: la definizione ufficiale

La norma ha innanzi tutto codificato una definizione terminologica univoca per il GS, inteso come:

• “forma particolare di contratto di esternalizzazione basato sui risultati, attraverso cui un committente affida una serie di attività rivolte ad un immobile o un patrimonio immobiliare a un unico assuntore qualificato”.

In funzione delle specifiche esigenze e convenienze del committente e delle strategie di gestione del patrimonio immobiliare da questi adottate, il GS può contemplare l’affidamento di un unico servizio della filiera del Facility Management (ad esempio, la manutenzione edilizia ed impiantistica) o di una serie di servizi integrati della stessa filiera (tra cui, ad esempio, la stessa manutenzione edilizia ed impiantistica, la manutenzione di attrezzature e di arredi, la gestione di impianti termici, la gestione di impianti tecnologici, la gestione di call center, la gestione del verde, la pulizia e l’igiene ambientale, ecc.).

Il GS di sola manutenzione, ambito specifico di normazione della norma, viene definito come:

• “sistema integrato di attività di manutenzione immobiliare con piena responsabilità da parte dell’assuntore sui risultati in termini di raggiungimento e/o mantenimento di livelli prestazionali prestabiliti dal committente”.

In quanto tale ha per oggetto di contratto l’affidamento da parte di un committente ad un assuntore, per un periodo di tempo definito, del complesso di attività manutentive finalizzate a garantire la disponibilità a livelli prestazionali prefissati di un immobile o di un patrimonio immobiliare.

Un processo gestionale ad alta complessità

La norma UNI 11136, pur investendo come specifico ambito di applicazione i servizi di manutenzione per i patrimoni immobiliari, rappresenta un fondamentale strumento-guida trasferibile/estendibile (sia pur con gli opportuni adattamenti del caso) anche nelle applicazioni del GS ad altre tipologie di patrimoni (beni urbani e territoriali) e di servizi gestiti attraverso esternalizzazione (filiera dei servizi di Facility Management).

Al di là, infatti, delle peraltro significative specifiche codificazioni terminologiche di natura “contrattuale” (di portata fondamentale in un settore di mercato in cui solo di recente sono state delineate le basi “lessicali” di riferimento⁴), gli elementi di rilevante innovazione introdotti dalla norma meritano di essere inquadrati sotto un duplice profilo “universale” di ricadute:

• di tipo “strumentale”, attraverso la predisposizione delle prime (in Italia e in Europa) specifiche linee guida tecnico-normative settoriali che mirano ad uniformare l’approccio al GS, su una base comune di riferimento terminologico, metodologico ed operativo, tanto da parte dei committenti quanto da parte delle imprese;
• di tipo “concettuale”, attraverso l’inquadramento del GS non più e non solo come avanzato strumento contrattuale, ma anche e soprattutto come complesso “processo” di gestione, da organizzare in fasi e sottofasi propedeuticamente articolate, da governare attraverso figure e competenze chiaramente individuate, da supportare mediante strutture e strumentazioni tecniche opportunamente calibrate.

Ed è proprio sotto quest’ultimo profilo che la norma fornisce le coordinate “strategiche” per orientare e supportare correttamente la gestione del GS, delineando un “sistema processuale” sotteso allo sviluppo delle fasi che – come emerge diffusamente dalla realtà delle esperienze sul campo – presentano i più elevati aspetti di criticità e complessità, innescandosi in esse elementi di notevole problematicità in grado anche di inficiare o di compromettere, nelle fasi successive, le eventuali potenziali opportunità derivanti dall’adozione dello stesso GS.

In questa direzione, il processo del GS può essere articolato in tre fasi-chiave:

• la fase di impostazione preliminare (da parte del committente);
• la fase di impostazione della richiesta di offerta (da parte del committente);
• la fase di impostazione del progetto di offerta (da parte del potenziale assuntore).

PA: le regole per la fase di impostazione preliminare

• Il “Documento di Indirizzo Preliminare”

Nella fase di impostazione preliminare del GS, il committente ha il compito di espletare propedeuticamente un’articolata e puntuale operazione di analisi e di valutazione mirata delle proprie specifiche esigenze tecnico-gestionali in rapporto alla propria realtà patrimoniale e alle strategie immobiliari che intende adottare.

Gli elementi fondamentali da sottoporre a verifica risultano in particolare:

• l’analisi dello stato di consistenza quali-quantitativa del patrimonio immobiliare;
• la congruenza della scelta del GS con le proprie strategie immobiliari;
• l’esame delle caratteristiche della struttura organizzativa interna;
• l’analisi e la valutazione del sistema informativo (se esistente);
• l’individuazione delle attività affidabili attraverso il GS;
• la definizione della gradualità di esternalizzazione ed integrazione delle attività;
• la definizione dei criteri per la determinazione e il controllo dei livelli prestazionali da garantire.

E’ opportuno che gli esiti di questa fondamentale fase propedeutica di analisi e di valutazione esigenziale tecnico-gestionale siano sistematicamente raccolti in un apposito “Documento di Indirizzo Preliminare” al fine di istruire e supportare la successiva fase di richiesta d’offerta.

Nel “Documento di Indirizzo Preliminare” il committente ha il compito di rielaborare in forma sintetica e con finalità operative tutti quegli elementi di analisi e di valutazione che lo hanno precedentemente orientato alla scelta di adozione del GS. Tra questi in particolare:

• l’analisi delle caratteristiche essenziali e della consistenza del patrimonio;
• l’analisi dei risultati conseguiti dai precedenti contratti manutentivi e gestionali e dei relativi costi;
• l’analisi dell’assetto organizzativo interno in essere e delle relative posizioni organizzative;
• l’analisi dei fabbisogni gestionali;
• il censimento delle risorse necessarie (economiche, finanziarie, di personale, ecc.);
• la stima dei costi indiretti di struttura per attività di supervisione e di controllo;
• la stima dei costi organizzativi;
• l’analisi delle risorse umane non utilizzate o utilizzate diversamente a causa del GS e la valutazione dell’impatto in termini di costi gestionali del conflitto interno (relazioni sindacali);
• la valutazione dei vantaggi economici e finanziari derivanti dal GS;
• la valutazione dei vantaggi capitalizzabili (per esempio, acquisizione di nuove conoscenze, di nuove competenze, di nuove strumentazioni e metodiche tecnico-gestionali).

• La conoscenza del patrimonio

La definizione dello stato di conoscenza quali-quantitativa del patrimonio immobiliare è un aspetto fondamentale ai fini di una corretta impostazione preliminare del GS e della successiva elaborazione della richiesta di offerta: il committente, prima di formulare la richiesta di offerta, è tenuto a valutare l’idoneità delle informazioni in suo possesso relativamente alla definizione dello stato fisico, manutentivo e prestazionale di ogni singolo edificio al momento della redazione del “Documento di Indirizzo Preliminare”.

• La valutazione dei servizi

Nel GS, la manutenzione rappresenta un processo integrato di fasi tanto esecutive quanto cognitive, programmatorie, organizzative e gestionali finalizzate a mantenere o a portare/riportare un immobile o un patrimonio immobiliare in uno stato prestazionale in cui possa espletare le funzioni richieste dal committente.

Nell’ambito di un GS, pertanto, il committente ha la possibilità di includere una serie di attività a tal fine direzionate, coordinate e integrate, tra cui a titolo esemplificativo:

• l’anagrafica, finalizzata al censimento e alla puntuale conoscenza quali-quantitativa del patrimonio immobiliare;
• il monitoraggio periodico dello stato fisico, manutentivo e prestazionale degli immobili;
• la pianificazione e la programmazione degli interventi manutentivi;
• la progettazione degli interventi manutentivi;
• l’esecuzione degli interventi manutentivi;
• la progettazione e la gestione di una centrale operativa (call center) per la ricezione delle richieste di intervento manutentivo e per il coordinamento degli stessi interventi;
• la costruzione e/o l’implementazione di un sistema informativo informatizzato a supporto  delle attività.

Ai fini della selezione delle specifiche attività che possono essere comprese nell’ambito del GS, il committente ha il compito di sottoporre a valutazione una serie di parametri-base per il controllo di gestione, tra cui per esempio:

• la criticità delle singole attività in rapporto alle strategie di gestione del patrimonio immobiliare;
• la composizione e l’entità dei costi sostenuti ed i livelli di prestazione raggiunti per ciascuna attività;
• i livelli di prestazione di ciascuna attività in base a parametri il più possibile omogenei e confrontabili con i valori di mercato (attraverso, per esempio, analisi di benchmarking);
• l’individuazione delle soglie di convenienza economico-finanziaria che giustifichino la selezione e/o l’aggregazione delle attività.

• La supervisione e il controllo

Lo stesso committente, tuttavia, qualunque sia il sistema di attività selezionate e comprese nell’ambito del GS, deve in qualsiasi caso mantenerne l’esclusiva, autonoma ed indelegabile attribuzione delle funzioni strategiche di supervisione e controllo.

E’ opportuno che il committente, specie nel caso in cui dovesse ricorrere per la prima volta all’affidamento delle attività di manutenzione attraverso il GS, valuti preliminarmente le ricadute derivanti in termini di organizzazione interna; in particolare, l’adozione del GS deve indurre il committente a ridurre le competenze in materia di programmazione e di gestione diretta delle attività di manutenzione e a potenziare invece le competenze in materia di supervisione e controllo sulle stesse attività.

E’ fondamentale al riguardo, che il committente progetti e strutturi preventivamente una qualificata unità organizzativa interna appositamente dedicata all’espletamento di queste funzioni strategiche.

PA: le regole per la fase di impostazione della richiesta di offerta

• Il capitolato “prestazionale”

Nella fase di formulazione della richiesta di offerta, il committente deve fondamentalmente essere in grado di prefigurare un attendibile e puntuale quadro di riferimento per i risultati da conseguire attraverso il GS.

Ne consegue che la formulazione della richiesta di offerta deve essere impostata non in forma oggettiva e descrittiva, ma in forma esigenziale-prestazionale, attraverso la preventiva determinazione di parametri tecnici attendibili e tali da consentire una chiara

individuazione dei livelli prestazionali da soddisfare e dei criteri per verificarne il soddisfacimento.

In questa direzione, la richiesta di offerta da parte del committente deve esplicitarsi attraverso un capitolato tecnico di tipo “prestazionale” (da associarsi al capitolato d’oneri del GS).

• Il corredo informativo e il GS sperimentale

In occasione di GS di prima generazione, nel caso in cui il committente non risulti in possesso di tutte le informazioni di dettaglio necessarie a trasmettere ai concorrenti l’esatta rappresentazione quali-quantitativa del proprio patrimonio immobiliare, è tuttavia condizione inderogabile che lo stesso committente fornisca perlomeno un corredo informativo minimo costituito da una serie di elementi-base atti ad identificare il patrimonio stesso sotto il profilo localizzativo, dimensionale, tipologico e funzionale.

Se, in fase di formulazione della richiesta di offerta, il committente non è in grado di fornire ai potenziali assuntori un puntuale corredo informativo relativo allo stato di consistenza quali-quantitativa del patrimonio immobiliare, è opportuno impostare il primo GS in un’ottica prettamente sperimentale e per un arco di durata limitato ad un solo anno o biennio.

Dopo un primo GS di tipo sperimentale e transitorio, il committente – al momento dello studio e dell’attivazione di successivi GS – può disporre in fase di richiesta di offerta di un adeguato corredo di informazioni desunte dalle fasi di ricognizione ed analisi dello stato del patrimonio immobiliare, condizione questa fondamentale per una consapevole e congruente definizione tanto dei risultati da conseguire attraverso il GS (committente), quanto dei progetti da porre a base di offerta (potenziali assuntori).

• Gli “standard di qualità” e gli “standard di servizio”

La definizione dei risultati da conseguire attraverso il GS – sotto forma qualitativa e, per quanto possibile, quantitativa – rappresenta uno dei passaggi di più alta criticità nella formulazione della richiesta di offerta da parte del committente: tali risultati possono essere esplicitati attraverso la definizione degli “standard di qualità” e degli “standard di servizio” del GS.

Gli “standard di qualità” rappresentano i livelli di qualità prestazionale prefissati dal committente che l’assuntore del GS deve assicurare attraverso gli interventi manutentivi.

Lo “standard minimo” di qualità che l’assuntore ha sempre e comunque l’obbligo di garantire è identificato nel mantenimento degli immobili nello stato prestazionale in cui si trovano al momento della relativa consegna (status quo ante), condizione questa che deve essere documentata (per esempio attraverso appositi e dettagliati verbali di consegna degli immobili).

Tale “standard minimo” di qualità deve essere assunto come “punto di partenza” di riferimento da parte del committente nel capitolato.

Gli “standard di servizio” rappresentano le caratteristiche e le frequenze degli interventi e le modalità di erogazione/esecuzione del servizio di manutenzione che l’assuntore del GS deve assicurare in funzione degli “standard di qualità” prefissati dal committente.

Sono rappresentati come risultante delle diverse prestazioni di servizio richieste all’assuntore (di natura organizzativa, tecnica, gestionale, progettuale, ecc.) e delle modalità di esecuzione e di fornitura delle stesse (in termini di tempestività, flessibilità, affidabilità, professionalità, ecc.).

Il capitolato elaborato dal committente ed il progetto del GS elaborato in sede di gara dall’assuntore costituiscono la griglia di riferimento per la definizione, la misurazione e il controllo degli “standard di servizio”.

• Il sistema di controllo della qualità

Al fine di monitorare e verificare il rispetto degli “standard di qualità” e “di servizio” erogati dall’assuntore del GS, è fondamentale che il committente progetti preventivamente ed organicamente ed espliciti esaurientemente nel capitolato un efficace ed efficiente sistema di controllo fondato su procedure e metodiche di riscontro da attivarsi nel corso del GS e alla sua conclusione.

In quest’ottica, devono essere garantite le seguenti principali condizioni al contorno:

• presenza di una struttura tecnica del committente adeguatamente preparata ed organizzata a gestire un contratto di GS e, pertanto, dotata di competenze specificamente orientate alla supervisione e al controllo dei servizi integrati gestiti direttamente dall’assuntore, alla verifica e alla valutazione delle metodologie, delle procedure e delle strumentazioni da questi messe in campo, all’analisi mirata dei dati di natura tecnica ed economica implementati e all’elaborazione degli stessi in una visione dinamica dei processi di programmazione e gestione manutentiva, nonché al confronto/interscambio propositivo con la struttura tecnica dell’assuntore;
• messa a punto, da parte dell’assuntore, di un sistema informatizzato, condiviso ed approvato dalla struttura tecnica del committente, che consenta il monitoraggio delle attività svolte, in modo da ottenere tutte le informazioni necessarie per il controllo, da parte del committente, dei parametri di valutazione a tal fine individuati;
• presenza nel capitolato di un sistema di penali correlate alla gravità delle eventuali inadempienze dell’assuntore per il mancato rispetto degli “standard di qualità” e “di servizio” prestabiliti.

Nel capitolato, il committente deve progettare ed inserire adeguate e specifiche misure atte a salvaguardare la disponibilità degli immobili inclusi nel GS, così come la disponibilità del sistema informativo implementato per il proprio patrimonio immobiliare,

La complessa e particolare caratterizzazione contrattuale del GS presuppone che il committente curi dettagliatamente la fase di analisi e valutazione dell’offerta di mercato, esplicitando attraverso il capitolato i parametri utili ai fini della chiara definizione e dell’effettivo accertamento della specifica qualificazione e competenza settoriale dei potenziali assuntori.

Imprese: le regole per la fase di impostazione del progetto di GS

• I contenuti del progetto

Spetta ai potenziali assuntori la predisposizione del progetto di GS. Tale progetto si articola in un insieme di elaborati di natura tecnica ed economica che illustrano in dettaglio la proposta di offerta tecnico-economica in funzione della richiesta predisposta dal committente.

E’ opportuno che i potenziali assuntori del GS, anche ai fini di una preventiva verifica di fattibilità, sviluppino propedeuticamente una fase interna di analisi preliminare.

Sviluppata la fase propedeutica di analisi preliminare e di verifica preventiva di fattibilità, il progetto di offerta dovrà essere articolato in funzione di ciascuna delle specifiche attività comprese nel GS, in forma separata per la parte tecnica e per la parte economica.

• Gli elementi-chiave del progetto

Ai fini dell’impostazione del progetto di offerta tecnica, è opportuno porre particolare attenzione all’esplicitazione dei seguenti punti fondamentali:

• la metodologia di base adottata;
• le modalità di espletamento delle attività;
• le attività preliminari alla progettazione del piano di manutenzione;
• il programma di interventi manutentivi sugli immobili;
• le modalità di gestione operativa degli interventi manutentivi;
• i sistemi informatici a supporto delle attività;
• il sistema di controllo interno sulla qualità del servizio;
• la struttura organizzativa interna dedicata;
• le proposte migliorative/integrative.

Nell’impostazione del progetto di offerta economica collegato al progetto di offerta tecnica occorre attentamente rapportarsi alle modalità di contabilizzazione dei corrispettivi economici stabilite dal committente in funzione delle singole attività comprese nel GS: al riguardo i compensi, in base a quanto al riguardo dettagliatamente specificato nel capitolato da parte del committente, si articolano normalmente in compensi a forfait e in compensi a misura (sulla base di un elenco prezzi unitari individuato nello stesso capitolato).

Le criticità nell’applicazione del GS

Rimandando ad altri contributi più estesi e sistematici per una puntuale segnalazione ed analisi delle opportunità/problematicità che accompagnano il sempre più imponente sviluppo del mercato del GS, in questa sede si intende concentrare l’attenzione sui due fattori di criticità che sembrano più condizionare l’attuale scenario del GS nel nostro paese:

• l’approccio spesso non “consapevole” al GS da parte delle PA;
• la definizione ed il controllo dei livelli di qualità dei servizi erogati in GS.

• L’approccio “non consapevole” delle PA

In un contesto nazionale – come premesso – fortemente caratterizzato da un ancora rilevante gap tecnico-culturale nell’ambito della gestione dei servizi di Facility Management per i patrimoni immobiliari e urbani, spesso le PA intravedono nel GS lo strumento apportatore di un “liberatorio” trasferimento  a terzi di funzioni e responsabilità sempre più complesse ed incombenti, nonchè di una “automatica” e sensibile riduzione dei costi dei servizi di gestione così esternalizzati.

Ciò senza tuttavia comprendere come lo stesso GS vada inquadrato, e conseguentemente approcciato, non tanto come mero strumento di ingegneria tecnico-contrattuale, ma come vero e proprio “processo” gestionale da programmare, gestire e controllare con consapevolezza, competenza e coscienza dei potenziali vantaggi, così come dei potenziali rischi sottesi: al riguardo, si consideri che, di fatto, il GS è la forma più estrema di esternalizzazione dei servizi di Facility Management.

• Il controllo della qualità dei servizi

Dunque, processo gestionale complesso ed articolato il GS, che postula propedeuticamente una puntuale e corretta definizione degli obiettivi da perseguire e, conseguentemente e coerentemente, una razionale progettazione di percorsi procedurali di riferimento, una chiara precisazione ed attribuzione di ruoli e di responsabilità e una sistematica individuazione ed adozione di idonei supporti tecnici e strumentali.

E’ facile intuire come, in situazioni in cui spesso è cronicamente “normale” (sia da parte delle PA, che degli assuntori) la carenza/assenza di elementi-base di conoscenza quali-quantitativa dei patrimoni immobiliari e urbani da gestire in GS, sia oggettivamente difficile impostare, adottare e sviluppare un processo ed un contratto che, secondo la definizione normativa sopra riportata, fa riferimento a un sistema integrato di servizi “con piena responsabilità da parte dell’assuntore sui risultati in termini di raggiungimento e/o mantenimento di livelli prestazionali prestabiliti dal committente”.

Ciò rimanda direttamente all’ulteriore problema della definizione e del controllo dei livelli di qualità dei servizi erogati in GS: problema, questo, di notevole complessità e criticità, che può e deve tuttavia trovare soluzione tanto nella predisposizione a monte da parte delle PA di puntuali capitolati “prestazionali” e nella conseguente esplicitazione di standard qualitativi da soddisfare per ogni servizio, quanto a valle nell’organizzazione ed attivazione di un’adeguata struttura tecnica interna appositamente “dedicata” al controllo in opera dei “risultati qualitativi” conseguiti dall’assuntore del GS in termini di rispondenza dei servizi ai livelli prestazionali stabiliti dalle stesse PA⁵.

Un’eventuale attivazione di operazioni mirate di monitoraggio “qualitativo” delle esperienze di GS attualmente in corso presso le PA potrebbe fornire, al riguardo, utili indicazioni di natura metodologica ed operativa.

Una prospettiva etica e tecnica per le PA

In presenza – come si è visto – di un contesto di mercato che tende a ricorrere alle più sofisticate ed “estreme” forme di GS, delegando anche in toto a soggetti privati le funzioni di gestione prettamente “operativa” dei beni immobiliari e urbani pubblici, le PA hanno l’obbligo etico-istituzionale di mantenere, anzi, potenziare responsabilmente quelle funzioni strategiche di indirizzo, programmazione e controllo dei processi e della qualità dei servizi che oggi più che mai devono essere considerate del tutto “inesternalizzabili”.

Rispetto a questi compiti strategici e al tempo stesso di elevata complessità, le PA devono acquisire al più presto esperienza, competenza e know how tecnici oltre che consapevolezza del proprio ruolo tecnico-istituzionale.

Assimilazione e rispetto di “regole” etiche e tecniche, dunque, la condizione irrinunciabile per un consapevole e responsabile governo dei processi di GS da parte delle PA.

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Note

¹ Per  le caratteristiche dimensionali e strutturali della nuova filiera di mercato del GS, cfr. in particolare:

-        S. Curcio, “I servizi di Facility Management: una nuova filiera di mercato per la gestione e la manutenzione degli edifici, delle città e del territorio”, in Terotec – Forum PA (a cura di), Atti del 1° Forum Nazionale sui patrimoni immobiliari e urbani pubblici, EdiCom, Milano, 2008;

-        Osservatorio Nazionale del Facility Management (a cura dell’), Rapporti sul mercato del Facility Management in Italia, CRESME, www.osservatoriofm.it, 2008-2009.

² I casi di studio analizzati nella sezione “Esperienze & best practice” di questa rivista sono al riguardo una significativa ma quantitativamente assai ridotta esemplificazione della copiosa produzione di gare di GS promosse da parte di PA specie nell’ultimo quinquennio.

³ La norma UNI 11136, sviluppata nell’ambito dell’attività della Sottocommissione 3 UNI presieduta dal Prof. C. Molinari, è stata promossa da Terotec ed elaborata da un apposito Comitato nazionale normativo coordinato dal Prof. S. Curcio e costituito da una consistente e qualificata rappresentanza di committenze pubbliche e private, di associazioni ed imprese operanti nel settore e di strutture di ricerca universitarie.

⁴ Sul tema della definizione terminologica del lessico del Facility Management, cfr. i contributi promossi da Terotec:

-        S. Curcio (a cura di), Lessico del Facility Management. Gestione integrata e manutenzione degli edifici e dei patrimoni immobiliari, Terotec – Il Sole 24 Ore, Milano, 2003;

-        S. Curcio, C. Talamo, Glossario del Facility Management, Terotec – Il Sole 24 Ore/Afidamp/Edicom, Milano, 2005.

⁵ Sul tema del controllo della qualità come strumento e requisito fondamentale per la gestione dei processi di GS delle PA, cfr. i contributi promossi da Terotec:

-        S. Curcio (a cura di), Global Service. Linee guida per l’esternalizzazione dei servizi di Facility Management per i patrimoni immobiliari e urbani, Terotec – Il Sole 24 Ore, Milano, 2005;

-        S. Curcio, G. Paganin (a cura di), Qualità Global Service Facility Management. Il governo della qualità negli appalti di servizi integrati per i patrimoni immobiliari e urbani: un modello processuale per committenze e imprese, Rapporto Terotec, Edicom, Milano, 2007.

Ed inoltre: A. Ciribini, Il controllo tecnico per il Facility Management, “FMI Facility Management Italia”, n. 2/2008.

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Silvano Curcio*

* Docente Università Federico II di Napoli, Direttore Terotec, Coordinatore Comitato Scientifico “FMI”

Tags: facility management, Global-service, normativa, pubblica-amministrazione

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