sanità

Il possibile valore aggiunto dell’outsourcing nel contenimento energetico degli ospedali

9 gennaio 2009

(Tratto da “Hospital & Public Health” n.1, Gennaio-Marzo 2009)

Esternalizzare o no?

Dagli anni ’90 del secolo scorso si è aperto in Italia un grande dibattito sulla opportunità o meno di esternalizzare alcuni servizi, segnatamente, per gli enti ed aziende ad evidenza pubblica, quelli che non rientrano nella “mission” aziendale o nei propri statuti. Tale dibattito è partito diversi lustri dopo che tale tendenza si era attivata – prima – negli USA e – poi – in Inghilterra. Per la sanità in particolare si cominciano a dare in gestione a ditte private i servizi non sanitari che, di caso in caso, recano difficoltà di gestione, implicano risorse economiche troppo alte o abbisognano di team di conduttori ad alta specializzazione e di costi che non sempre le aziende sanitarie hanno. Una grossa mano per aumentare i livelli di esternalizzazione viene data proprio in quegli anni dalle minori risorse economiche assegnate dal governo centrale e i meccanismi sempre più stringenti per assumere personale; tali esternalizzazioni portano infatti l’ulteriore vantaggio di riutilizzare il personale interno per altre mansioni più impellenti o strategiche. Altra cosa, che ci porterebbe però fuori dal nostro discorso,  sarebbe poi analizzare i risultati raggiunti da questa operazione di riutilizzo del personale, risultati che hanno comunque avuto molti chiaro-scuri. Un ulteriore acceleratore di tali processi di outsourcing sono le sempre maggiori difficoltà di gestione delle squadre interne di personale a bassa specializzazione (operai o operatori sanitari che siano) con presenza di  atteggiamenti a volte di lassismo e basso impegno lavorativo difficili da contenere in un sistema supergarantista come quello italiano soprattutto in quegli anni.

Storicamente i primi servizi ad essere esternalizzati sono stati quelli delle pulizie, seguiti dal settore del vitto e di ampie parti della logistica.  Negli anni successivi iniziano le gare di esternalizzazione per i rifiuti ospedalieri, per il lavaggio e la sterilizzazione, fino agli ultimi appalti di outsourcing dei servizi manutentivi, ai global service, alle gare multi-servizi.

Il fenomeno non è però a senso unico, attuandosi spesso con passi avanti e successivi ripensamenti in chiave “autarchica”; in effetti, pur nella tendenza ormai generalizzata a passare a ditte esterne ampi settori delle proprie prestazioni originarie, non si può dire che il dubbio se esternalizzare o no i propri servizi sia stato definitivamente risolto, anche perché ambedue le tendenze possono coesistere e avere ambedue lati positivi e lati negativi; le scelte vanno quindi sempre molto contestualizzate.

Nel seguito faremo un approfondimento su vantaggi e svantaggi possibili in questi processi, per adesso occorre dire che se dalla battaglia tra i due sistemi non può esitare un solo e netto vincitore,  mi pare ragionevole dire, suffragato anche dalla mia pluriennale esperienza, che alcune esternalizzazioni appaiono oramai indispensabili e possono davvero risultare vere e proprie occasioni per le amministrazioni per rilanciare vari settori. Il problema non è quindi se farle o no, ma come farle. I processi di outsourcing saranno infatti fortemente avvantaggiati solo se i professionisti interni alle amministrazioni sapranno, con capacità e passione, guidare fortemente le varie fasi grazie anche ad una indispensabile e previa conoscenza della situazione esistente e della sua strutturazione storica.

In particolare, in un buon processo di esternalizzazione occorrerà prima della gara:

-          Conoscere profondamente la situazione attuale e la sua strutturazione, con particolare riguardo alla situazione economica ed ai meccanismi che la determinano

-          Conoscere i meccanismi di gara e le principali esperienze attuate in altre realtà più evolute, anche attuando contatti con operatori privati all’interno di meccanismi equi come il dialogo competitivo;

Durante la gara:

-          elaborare meccanismi ed elaborati di gara che garantiscano il meglio alle amministrazioni e non siano invece occasioni perdute

Durante la conduzione:

-          una forte capacità di conduzione della attività dall’interno (figura del Responsabile del Contratto – RdC -)

-          un forte, cruciale,  presidio sul piano dei controlli

-          un’applicazione realistica ma effettiva della penali

-          un’individuazione dei miglioramenti possibili nella gara successiva (feed back)

Esternalizzare dal punto di vista  del paziente

Ma nel dibattito sui vantaggi e gli svantaggi dell’outsourcing, ci poniamo correttamente dal punto di vista dei maggiori o minori vantaggi per i nostri utenti? E se sì, quante volte lo facciamo?

Diciamo la verità, il confronto è stato sempre fatto da diversi punti di vista: quello economico (confronto della spesa nei due sistemi), quello sociologico (vantaggi o meno per l’occupazione, per la vitalità o meno delle realtà produttive locali), quello dell’analisi dei risultati (miglioramento o meno del livello raggiunto dal servizio in numerosità e qualità delle prestazioni), ma quasi mai dal punto di vista che dovrebbe essere il riferimento primario in tutte le nostre azioni: la salute, il comfort del paziente, la qualità della sua permanenza nelle nostre strutture.

Entrando invece nella analisi da questo punto di vista,  tra i vantaggi arrecati agli utenti dalle esternalizzazioni possiamo citare:

-          maggiore possibilità per il malato di far sentire la propria voce e accedere a forme di verifica, suggerimento e contestazione del servizio (tali appalti portano con se quasi sempre un sistema evoluto di rintracciabilità dell’intervento e questionari per sondare il gradimento da parte anche dell’utenza;

-           possibilità per il paziente di rintracciare, volendo, dati sugli ultimi interventi effettuati (ad es. conoscere la data  dell’ultimo cambio del filtro del condizionatore, cosa oggi proceduralizzata ma solo pochi anni fa difficilmente ottenibile);

-          in linea teorica, grazie alla manutenzione programmata, dovrebbero anche diminuire le richieste per malfunzionamenti nei vari ambienti;

-           grazie al maggiore livello di specializzazione del personale (si passa dal cacciavite ai notebook, dalla tuta ai camici bianchi…) dovrebbe risultare una maggiore efficacia degli interventi nei confronti delle vecchie      squadre, formate spesso da “tuttofare” con bassi livelli di specializzazione e difficilmente “gestibili”

tra i possibili svantaggi possiamo invece annotare:

1. maggior difficoltà di dialogare con l’operatore (spesso subappaltatore) nei confronti di uno interno ben rintracciabile;
2. una standardizzazione forte dei processi, per cui spesso si tende, ad es. per il settore vitto, a privilegiare la non nocività degli alimenti nei confronti delle loro caratteristiche organolettiche o, nelle pulizie, ad elaborare procedure e protocolli quando non sempre si è raggiunta una buona pulizia ed igiene.

Come si vede, però, molte delle negatività citate non sono legate tanto alla esternalizzazione in sè, quanto alla possibile (molto diffusa)  mancanza/carenza di controlli interni

Nell’eterna disputa tra sistemi di servizi interni alle Aziende sanitarie ed esterni, anche spostando il focus sui risultati dal punto di vista dell’utenza, non esiste quindi un sistema intrinsecamente superiore all’altro. Che fare allora? Quale sistema privilegiare?

Si può dire realisticamente che appare opportuno sperimentare forme più o meno avanzate di esternalizzazione. Il punto non è quindi cosa fare, ma come; appare infatti dirimente la capacità di conduzione e controllo che il committente sanitario riesce a mantenere in tali processi di outsourcing.

I rischi di fallimento (sia   economico che qualitativo) aumentano infatti esponenzialmente se le Aziende sanitarie perdono nel tempo la capacità di conoscere le problematiche, condurre le attività e controllare le prestazioni (perdita del know how).

Secondo il tipico percorso (circolo vizioso):

1. affidamento all’esterno con Aree Tecniche deboli
2. mancanza di controlli per carenza di personale (o perché lo si è spostato altrove)
3. perdita del know how
4. aumento incontrastabile dei costi
5. forti difficoltà di correzione delle politiche.

Mentre invece si dovrebbe attuare il circolo virtuoso:

1. Affidamento all’esterno solo dopo la piena conoscenza della situazione e con Aree tecniche forti;
2. attuazione di un “project control “ e con politiche di “partnership”
3. incontro tra conoscenze ed esperienze diverse
4. attivazione dei “pacchetti migliorativi”
5. razionalizzazione dei costi, miglioramento della qualità percepita
6. facilità di cambiamento-evoluzione, attivando ulteriori margini di miglioramento.

I “plus e minus” dell’outsourcing

Si possono, partendo dalla letteratura tecnica e dall’esperienza maturata negli anni, elencare vantaggi e svantaggi di una esternalizzazione, ad esempio un Global Service manutentivo. Di seguito si tenta di riassumere i concetti principali.

Punti di miglioramento:

1. miglioramento della “immagine” manutentiva delle nostre strutture (il sistema appare più strutturato ed organizzato nei confronti della situazione precedente e potrà offrire significative ricadute positive sul miglioramento della qualità percepita a livello manutentivo)
2. Possibile risparmio economico per l’ Azienda (si può attuare solo in un corretto rapporto costi-benefici).
3. Recupero di personale (spesso nelle esternalizzazioni il personale interno viene utilizzato dalla ditta che vince l’appalto e le amministrazioni recuperano i relativi emolumenti stipendiali)
4. Presenza di un interlocutore unico (è più facile elaborare strategie con un solo interlocutore che con molti. Sono anche più facili le procedure da seguire)
5. Mancanza di contabilità (il sistema è compensato a canone e non necessita di contabilità se non per parti residue. Si libera quindi molta  parte del tempo degli Assistenti/Collaboratori  Tecnici)
6. Presenza di meccanismi contrattuali che  ” tendono” al miglioramento (il meccanismo a canone porta la Ditta, nel proprio interesse,  al miglioramento e razionalizzazione del sistema, per evitare continue ed onerose chiamate che portano inoltre a penali)
7. Chiarezza maggiore ed esternalizzazione di parte delle responsabilità (l’esternalizzazione di tutto il settore manutentivo in regime di sostanziale canone aumenta la responsabilità dell’assuntore dell’appalto)
8. Interventi di contenimento energetico, cogenerazione e rinnovo impianti presenti in “automatismo” nell’appalto (la gara, se ben attivata, può imporre alle ditte che intendono partecipare la presentazione di un piano di miglioramento impiantistico e di cogenerazione il cui ammortamento è pagato nel canone)
9. Implementazione di un  sistema di rilevazione centralizzato dei parametri vitali delle strutture e della mappatura delle strutture  (la gara può imporre alle ditte che intendono partecipare la mappatura completa di tutti gli impianti tecnologici e la fornitura e posa in opera di un sistema di monitoraggio remoto dei parametri vitali di tutte le zone sensibili nelle principali strutture; dalle due attivazioni scaturisce il cosiddetto catasto informatico)
10. Quantificazione e stabilizzazione della spesa (si estrinseca completamente la spesa manutentiva nelle sue varie componenti e la si stabilizza per molti anni)

Con tali vantaggi vanno annotati altrettanti rischi che però negli anni sono stati minimizzati prendendo atto delle varie esperienze e conseguentemente  attivando interventi migliorativi; per questo motivo ad ogni problematica si affianca una strategia di miglioramento.

1. Rischio di contenzioso (molti global di prima generazione sono naufragati o hanno portato cattivi risultati quando un rapporto difficile tra stazione appaltante ed assuntore, in carenza di chiarezza e completezza del capitolato, ha prodotto contenziosi ed immobilismo). Strategie migliorative: capitolato completo e maturo, esperienza pluriennale di vari tipi di contrattistica,  creazione già nei meccanismi di gara di una commissione sul contenzioso che interpreti e dirima subito le problematiche che inevitabilmente si presenteranno
2. Il canone “corre” anche se i risultati non sono positivi (in un rapporto a canone, questo rischia di essere pagato anche in un contesto non soddisfacente per la Azienda).  Strategie migliorative: formazione del personale verso le nuove mansioni; controlli forti (project control), acquisizione e gestione dei reports, sistema completo ed attuabile di penalità
3. Procedure congelate per molti anni (in un settore dinamico come la sanità, è pericoloso attivare  un sistema che va avanti immutato per un grande numero di anni). Strategie migliorative: presenza per la Azienda di “vie di fuga” dall’appalto ad ogni anno, con decisione motivata ed in presenza di penali e contestazioni;  possibilità di adeguamenti delle prestazioni (in più od in meno ) attraverso un accordo Ditta-Azienda attivati da una commissione di contenzioso e integrazione (C.C.I.) già prevista in capitolato
4. Perdita del know how (se il gestore unico esterno si inserisce su una situazione non strutturata, esiste il forte rischio per la Azienda di perdere le informazioni,  col risultato di non potersi più opporre alle richieste di aumenti economici della Ditta). Strategie migliorative: l’appalto parte con una organizzazione interna strutturata, utilizzo completo del personale tecnico interno per i controlli
5. Legame forte per molti anni con una ditta privata tendente al lucro (scontro tra la “mission” della Azienda e quello della Ditta). Strategie migliorative: chiarezza delle procedure; presidio continuo del contratto; se necessario possibili “uscite di sicurezza” negli anni senza perdere risorse
6. Rischio di individuazione di una somma alta per il canone da mettere a base di gara (i meccanismi di gara possono portare, in fase di gara,  a somme a canone troppo alte che poi dovranno essere pagate per molti anni). Strategie migliorative: Spesa storica assestata; gara con individuazione del canone solo a ribasso;  meccanismi con ribassi d’asta che “premiano” la Ditta
7. Parte fluttuante della spesa che rischia di essere una variabile importante (se si aggiungono nuove parti di edifici o di impianti, la spesa aumenta proporzionalmente). Strategie migliorative: inquadramento delle spese all’interno di budget prefissati;  commissione di contenzioso e innovazione per dirimere i contenziosi
8. Pericolo che tutto “corra” da sè, perdita di controllo sugli interventi (la Ditta se non ben gestita e controllata, potrebbe effettuare interventi errati, o,  per la parte di ordini aggiuntivi, gonfiare gli importi. Oppure con pochi controlli potrebbero non essere fatte molte delle prestazioni previste). Strategie migliorative: meccanismi contrattuali con penalità alla richiesta di intervento e guasto; necessità di un grande impegno di tutta la struttura Manutentiva Aziendale a “gestire” il contratto; controllo sugli interventi effettuati; sistema evoluto di reports
9. la ditta potrebbe  “lasciare” l’appalto in condizioni pessime (è storicamente un altro grosso pericolo dei global, per cui la Ditta lascia l’appalto e poi si scopre che tutto ciò cher è poco visibile è stato gestito male). Strategie migliorative: Il meccanismo contrattuale del rinnovo annuale degli ultimi tre anni ( 6 anni +1+1+1) consente di controllare la ditta proprio nel periodo più critico degli ultimi anni
10. Rischio di alti costi in generale (in particolare per il miglioramento normativo e manutentivo e per la cogenerazione, si rischia di investire grosse somme) Strategie migliorative: l’appalto deve “spalmare” in molti anni le somme investite dalla Ditta in questi settori, producendo così ammortamenti minori.

Il possibile valore aggiunto dei buoni  appalti  di  Global Service manutentivo; i “pacchetti migliorativi”: l’anagrafica digitalizzata

Come abbiamo visto, quindi, se una esternalizzazione è ben governata sin dalla prima fase, quella della analisi della situazione e della stesura del disciplinare, è molto probabile che la gara, opportunamente spalmata su un buon numero di anni in modo da garantire alla ditta vincitrice introiti certi, porti ad una serie di ulteriori vantaggi, spesso denominati “pacchetti migliorativi” che la Impresa offre in sede di gara per ottenere vantaggi e per essere scelta. E’ evidente che tali pacchetti migliorativi pur nella completa libertà della ditta di fare proposte in modo libero, possono e devono essere anche opportunamente “guidati” dall’interno secondo le esigenze aziendali. Se quindi in un Presidio ospedaliero gli organismi tecnici sanno che le finestre della struttura vanno sostituite perché ormai vetuste, si proporranno ipotesi di miglioramento sugli infissi, se sappiamo che siamo carenti dal punto di vista energetico, si farà in modo da indirizzare la ditta verso interventi di miglioramento energetico come nuove centrali termiche, più efficienti motori di refrigerazione, cogenerazione, ecc.

All’interno di importanti processi di esternalizzazione, le Ditte interessate, con la certezza di introitare significative risorse finanziarie, tenderanno allora ad offrire tali “pacchetti migliorativi” per aumentare la qualità della proposta in sede di gara.

Nel G.S. manutentivo attivo dal 2005 nella AUSL di Grosseto (importo a canone di ca. 45 milioni di € in 9 anni), ad esempio, ci sono stati alcuni “plus” offerti in sede di gara ed oggi implementati o  in avanzata fase di attivazione:

-  un sistema centralizzato di controllo remoto dei parametri vitali delle principali strutture  (tipo Siemens Desigo)

-  la raccolta aggiornata e digitalizzata (catasto informatico) delle planimetrie in formato .dwg ecc..

-  l’Anagrafica digitalizzata di tutti gli edifici (5 ospedali + ca. 80 sedi)

-  il risparmio energetico: un nuovo sistema tecnologico per la produzione caldo-freddo nel P.O.

Venendo in dettaglio all’anagrafica digitalizzata, questa consta sostanzialmente di una base CAD degli edifici corredata di funzionalità atte ad offrire il maggior numero di informazioni possibile.

Collegando in ambiente Archi-bus  i file .dwg del CAD col database  MP2 di gestione della manutenzione, all’apertura di  un file  .dwg di una certa struttura e ad un certo piano è possibile:

1. zoomare a piacimento fino ad aver i dettagli di ogni stanza o singolo componente strutturale o impiantistico
2. cliccare su una porzione di struttura (pavimento, muratura, finestra, controsoffitto ecc..) ottenendo le informazioni necessarie sui materiale con cui è costruita
3. cliccare su un terminale di  impianto (elettrico, antincendio, idraulico, dell’aria ecc..) ottenendo, oltre a foto illustrative dello stesso,  informazioni riguardo al progetto, alla distribuzione dei fili o tubazioni,  alla scheda prodotto, allo schema del quadro, alle dichiarazioni di conformità ed alle istruzioni.

Questo è stato già oggi raggiunto, per il futuro la anagrafica digitalizzata sarà dotata di nuove funzionalità popolando progressivamente il data-base di informazioni quali:

• Data e tipolologia degli ultimi interventi in manutenzione ordinaria o programmata e scadenze delle manutenzioni programmate future
• Descrizione delle componenti di dettaglio della struttura (composizione, attenzioni particolari ecc..) e delle attrezzature (istruzioni dettagliate, numero di componenti ecc…)

Come si vede, le potenzialità del sistema sono tali da rendere a mio parere indispensabile la implementazione di questo strumento spesso ritenuto, a torto, non fondamentale. In realtà la anagrafica digitalizzata è semplicemente la necessaria base del sistema delle conoscenze, per raggiungere ogni altro futuro punto di eccellenza.

Il contenimento dei consumi energetici nelle strutture ospedaliere

Come abbiamo visto, l’esperienza del Global manutentivo nella Az. di Grosseto è stata corroborata dalla implementazione di alcuni miglioramenti proposti dalla Ditta che ha avuto l’appalto. Di alcuni abbiamo parlato, resta da vedere l’ultimo (non certo in ordine di importanza): l’implementazione completa di un nuovo sistema energetico per il contenimento dei consumi.

Ricordiamoci che l’Ospedale offre prestazioni in continuo: h.24 e 365gg/anno. Il diagramma di carico è abbastanza costante durante le ore della giornata, ed i principali settori di consumo energetico sono:

1. Illuminazione
2. Riscaldamento
3. Servizi (lavanderia, cucina, conservazioni)
4. Produzione acqua sanitaria
5. Sterilizzazione
6. Trattamento dei rifiuti
7. Comunicazioni
8. Pulizia
9. Alimentazioni apparecchiature mediche

Ricordiamo ancora che il maggiore fabbisogno è rappresentato da calore a basso contenuto entalpico, che la domanda di energia frigorifera è spesso soddisfatta mediante gruppi frigoriferi a compressione alimentati elettricamente, che l’energia elettrica è inoltre utilizzata per tutti gli altri servizi (bruciatori, ventilatori, pompe, compressori, apparecchiature medico-diagnostiche), che infine le proporzioni fra i consumi  sono grosso modo:

1. 15. Energia termica  80-85%
2. 16. Energia elettrica  20-15 %

Le misure possibili per interventi di risparmio energetico si possono suddividere in  tre tipologie:

1. Misure attive (impianti di cogenerazione e rigenerazione, impianti ad energia solare, mini e micro eolico)
2. Misure passive (isolamento termico, utilizzo di sistemi naturali per raffrescamento/ migliore nell’irraggiamento, ristrutturazione edile/impiantistica,ottimizzazione del sistema dei sistemi energetici/building automation)
3. Misure finanziarie (contratti di fornitura, partecipazione ai contratti per l’energia)

Mentre gli interventi in questo settore possono attenere ai comportamenti o agli impianti; se si lavora sugli impianti le azioni si dividono tra quelle che agiscono sul fronte dei risparmi e quelle che attivano forme di energia rinnovabile. In linea di massima questo schema dovrebbe anche farci capire che, se esiste una logica, questa ci consiglia di iniziare subito dal settore più semplice e facile da attivare: quello degli interventi sui comportamenti. In effetti quello del risparmio dovrebbe essere considerata una vera e propria fonte energetica disponibile subito ed a basso costo.

Di più: in Italia è l’unica fonte già oggi disponibile.

Quindi occorrerebbe partire subito con corsi al personale per diminuire gli sprechi, messaggi nelle mail aziendali del tipo: “stampa solo se davvero necessario”, spedizione a casa degli utenti di tutte le refertazioni (evitando l’uso inquinante dell’automobile) ecc.

A tal proposito mi piace citare una campagna della regione Emilia Romagna, denominata “Io spengo lo spreco” che offre un decalogo di semplici azioni virtuose:

1. Teniamo chiuse le finestre nei locali climatizzati
2. Spegniamo luci e condizionatori all’uscita dal lavoro
3. Moderiamo la temperatura sia d’estate che d’inverno
4. Non copriamo caloriferi e termoventilatori con oggetti o arredi
5. Chiudiamo bene i rubinetti e, se possibile, usiamo acqua fredda
6. Spegniamo  computer e e apparecchiature all’uscita dal lavoro
7. Usiamo il PC in modalità di risparmio energetico
8. Stampiamo solo se necessario ed in fronte-retro
9. Preferiamo le scale all’ascensore
10. Facciamo e promuoviamo la raccolta differenziata (carta,  plastica, toner, lattine).

Come si vede poche cose, semplici, chiare.

Tornando agli interventi sugli impianti, questi sono costituiti dai lavori su impianti e centrali di produzione energia che,

modificando gli  impianti e/o rinnovando le macchine con altre ad alta  efficienza, tendono alla riduzione nei consumi.  Le economie ottenute sono spesso molto elevate, pur  in un ambito di  fonti tradizionali .

Tale risparmio è una vera e propria nuova fonte rinnovabile non inquinante e sempre disponibile. Esempi di tale tipo di interventi: nuove tipologie di tubazioni per fluidi ad alta coibentazione, nuove centrali termiche e di refrigerazione con macchine ad alto rendimento energetico.

Il problema di questo tipo di interventi, preziosi per i risultati nel campo del risparmio, sono però gli alti costi da mettere in campo, ecco perché , come si è detto, se ne consiglia l’attivazione all’interno di grosse gare di esternalizzazione.

Il nostro intervento al P.O. di Grosseto, ad esempio, è costato quasi 5 milioni di € ma è stato tutto pagato all’interno del canone di Global Service! Quindi la Azienda Sanitaria, una volta attivato il Global non ha tirato fuori un Euro in più per quest’intervento.

Dal 2007 è attivo al P.O. Misericordia il nuovo sistema (ridondante in ogni componente in modo da conseguire adeguate  scorte) costituito da:

• nuove centrali termiche Potenza termica 9.700 kW
• nuova centrale di refrigerazione Potenza frigorifera 4651 kW (due macchine con lavoro in sincrono per portare il C.O.P. tra 8 e 12)
• cogeneratore da 660  kW (due  turbine a gas da 330)‏
• tubazioni di fluidi caldi-freddi ad alta coibentazione

Si è creata così una rete di teleriscaldamento, refrigerazione  e acqua calda sanitaria costituita in ferro  e polipropilene (diam. 300-450 e 400-550 mm.), coibentata  con poliuretano da 150 mm., che garantisce perdite di temperatura inf. a 1° /Km.

I risultati di tale intervento sono:

• 15 % in meno di EE / anno (  ca. 1 mil. di  Kwh)‏
• 70 % in meno di EE /anno parte  climatizzazione
• 300.000 € /anno di minori costi
• ca. 35.000 €/anno di minor costo EE acquistata da quella prodotta dal cogeneratore (-10%)‏
• 504 TEP/anno di minori immissioni  di  CO2  nell’atmosfera

Quante amministrazioni possono vantare un tale risultato in meno di due anni di lavoro e praticamente a costo zero?

Riflessione finale sulla vecchia questione se usare energia rinnovabile o risparmio energetico.

Per produrre la stessa quantità di energia elettrica ad esempio con un impianto fotovoltaico, avremmo dovuto installare un impianto su una superficie netta di 11.000 mq. con un costo di   installazione pari a circa   6.600.000 €.

Senza nulla togliere ai sistemi fotovoltaici, questo esempio ci fa capire che gli interventi sugli impianti esistenti  sono prioritari rispetto alla costruzione di nuovi impianti; prima di tutto bisogna quindi ottimizzare gli impianti esistenti.

Lo ribadiamo: la principale energia alternativa è il risparmio!

Il risparmio non ha economia di scala, non è controindicato per realtà piccole, anzi.

Risparmio da attivare sia nei comportamenti (uso razionale della illuminazione, della carta, dell’acqua) che sui consumi delle macchine che, come si è visto, può arrivare a cifre assolutamente  significative.

L’importanza delle misurazioni di Benchmarking

Termino questa carrellata sui sistemi di esternalizzazione e le loro possibili ricadute sulle politiche di risparmio energetico con un’ultima considerazione sulla necessità di creare un ambito di misurazioni certe, obiettive, condivise.

Se infatti non si attivano indici di Benchmarking capaci di rendere le varie esperienze confrontabili,  avremo sempre sistemi regolati dall’autoreferenzialità e dall’autogiudizio, per di più  inconfrontabili. Ma così facendo non si possono attivare meccanismi di “best practices” e non si tende al miglioramento continuo, per il semplice motivo che non si potrà mai sapere quali siano le migliori pratiche.

Con sistemi condivisi di BENCHMARKING (definibile come “a standard used for comparison”, processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali mediante il confronto con i concorrenti più forti) si potrebbe invece sia misurare interventi energetici che confrontare oggettivamente esperienze tecniche diverse.

A mò di esempio possiamo indicare come indici di primaria e semplice attivazione nel mondo delle manutenzioni:

1. Spesa manutentiva annua/mq     ( € annuo canone / mq.totali delle strutture)
2. Spesa per accesso manutentivo (€ anno canone /n° annuo prestazioni)
3. Valutazione della qualità manutentiva percepita ( in genere un n° tra 0 e 10 scaturito dalla somministrazione di questionari ad adeguati numeri di fruitori ed utilizzatori)
4. Numerosità dei guasti per settore di intervento (ad es. nella climatizzazione,  n° richieste anno di interventi sulla climatizzazione/ mq. climatizzati)
5. Costo energetico per p.l. (costo MWh annui / posti letto)

Come si vede le possibilità di individuazione di indici utili sono molte; da questo punto di vista un grande lavoro ci sta davanti, e non solo nell’ambito della conoscenza e della tecnica, ma anche in quello della fantasia.

Nella trattazione si fa riferimento ad interventi dell’ultimo periodo  dello stesso autore:

-      Ivrea Nov. 2005”Global service manutentivo: 7+7 consigli per l’uso… ed altri

errori da evitare per vivere felici” Atti.

-      Rieti Sett. 2006 “Il Global service, e dopo?” Atti.

-       Castel San Pietro Ottobre 2007  “Interventi migliorativi nel Global service

manutentivo: la anagrafica digitalizzata”.  Atti.

-      Rieti Maggio 2008 “Il benchmarcking nel Global service”Atti.

-         Cagliari Giugno 2008 “La gestione dell’outsourcing energetico”. Atti.

-         Grosseto Giugno 2008 “I risultati energetici a tre anni dalla attivazione di un global

service con misurazioni di Benchmarking”. Atti.

-         Catania Sett. 2008 “Esternalizzazione dei servizi, quali vantaggi per i pazienti?”.  Atti.

-         Viareggio Sett. 2008 “L’uso energetico intelligente in sanità” Atti.

-         Treviso Ott. 2008 “Il valore aggiunto dell’outsourcing nella gestione manutentiva delle

strutture sociosanitarie”. Atti.

Daniele Prete

Tags: ospedale, outsorcing, sanità

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